Je gebruikt een verouwderde browser. Upgrade je browser voor een betere surfervaring op deze website.

#STARTIP: waarom is corporate entrepreneurship zo moeilijk?

Ooit is elk groot bedrijf klein begonnen. Toch is er gaandeweg iets misgelopen want op de een of andere manier gaat die entrepreneurial spirit verloren, bij het ene bedrijf sneller dan bij het andere, en alles wordt (bijna onvermijdelijk) logger en trager.

Onvermijdelijke vertraging en het complexer worden van de organisatie naarmate die groter wordt. Da

Bart Vanhaeren, auteur van Get Up Start-up, denkt dat er een aantal verklaringen zijn:

  • Bescherming van de oude manier van werken en het ten koste van alles bewaken van het bestaande inkomen, gegenereerd door de bestaande business.
  • Onvermijdelijke vertraging en het complexer worden van de organisatie naarmate die groter wordt.
  • Alle systemen, processen, menselijke interacties (zeg maar de ‘cultuur’) zijn gericht op dat eerste (de ‘bescherming van wat er al is’). De organisatie heeft zich ‘gezet’ in het ‘oude’. Het zijn juist die ‘normale goede managementpraktijken’ die het implementeren van radicaal nieuwe dingen moeilijk maken.
  • Nieuwe businesses vereisen innovatie. Innovatie vereist het commercialiseren van nieuwe ideeën en daarvoor heb je entrepreneurs nodig.
  • De eerste drie voorgaande elementen zijn niet aantrekkelijk voor het aantrekken van (corporate) entrepreneurs, en maken het 'installeren van' corporate entrepreneurship als strategie moeilijk. Niet onmogelijk, maar moeilijk.

Het is een menselijke reflex om de oude, vertrouwde manier van werken te verkiezen boven een nieuwe. En het is even menselijk en logisch dat het topmanagement erover waakt dat het bedrijf overleeft. Van banken wordt weleens gezegd dat ze ‘gefacebookt moeten worden’. De fintechstart-ups loeren immers om de hoek. Je lees hier meer over in het hoofdstuk Corporate entrepreneurship en intrapreneurs in Get up Start-up. Maar zou jij als topmanager bestaande cashflows via, bijvoorbeeld, een kantorennetwerk zomaar overboord gooien? Nee toch. Dat zouden de aandeelhouders niet waarderen. De medewerkers trouwens ook niet. Het is iets te makkelijk over dit soort zaken langs de zijlijn te staan roepen. De moeilijkheid bestaat in Muhheakantuck: in twee verschillende richtingen kijken en handelen.

De tweede verklaring, de groter en complexer wordende organisaties, is onvermijdelijk maar niet onoverkomelijk. Ex-CEO van Google, Eric Schmidt legt in zijn boek How Google Works (Hodder & Stoughton) uit dat de bouwstenen van elke organisatie kleine teams zouden moeten zijn. Hij refereert oa. aan de ‘two pizza rule’ van Amazon-oprichter Jeff Bezos, die stipuleert dat teams klein genoeg moeten blijven zodat ze met twee pizza’s kunnen worden gevoed. De redenering is volstrekt logisch: kleine teams werken veel sneller en hebben minder te maken met negatieve energie (‘politics’). Kleine teams bouwen aan nieuwe dingen die dan moeten worden geschaald, zodat ze op hun beurt weer groter worden, of die nieuwe businesses overdragen aan ‘execution professionals’. Een bedrijf dat schaalt heeft beide nodig. De kleine teams, die met nieuwe dingen komen, en grotere om dat allemaal in goede banen te leiden. 

Meer lezen? 

> Vraag het boek hier aan

getupstartup


Lees ook

Ontdek ook

Blijf op de hoogte en schrijf je in op onze nieuwsbrief